有段时间，我对人才、组织很焦虑，因为看不到重点。后来我慢慢意识到，组织架构最终是自然成型的。先设计好顶层架构的都是已经成功过的大企业家，草根创业者必须基于用户、服务和产品去研究需要什么人。我要做的就是不停给予信息，不停给予鼓励。

第一，哪怕你现在走得很慢，公司亏损，但你知道路在哪，知道如何改善。

我很坦诚地告诉了大家公司的真实情况：资金链断裂，又迟迟找不到投资，迫不得已，只能裁员。

2015年底，我们上线了电商业务。

当时，董事会的决议是自生自灭，老股东不愿再出资了。还有人提议，把公司便宜点卖了。如果想要持续经营，就得自己找钱。

1. 从“糊涂”到“清醒”

但后悔没有意义。我研读心经时悟到最关键的一点就是情绪无用，只能往前看。你要想的是获得了什么，而非失去了什么。一个成熟的企业家需要具备十八般武艺，包括战略能力、融资能力、财务管理能力、产品能力、用户调研能力、政府关系能力……缺少哪样都是致命的。

纵向部门，KPI一定是极致可量化的。技术只被考核三件事：1个基石，也就是工作时长；2个加乘倍数，即效率和质量。当时间是唯一基石时，很可能出现大家耗时间，不注重质量的情况，但由于效率和质量是定性的，对效率和质量加乘，可有效提高人效。此外，我们还设置了阶梯，30-40小时是一个阶梯。对于国家法定范围以外的工时，我们会付出高于国家额定的薪资，最高接近法定加班工资的2倍。综合统计下来，一个人干两个人的活，单人的人效和动能提高，工资也提高了；同时公司全年技术人力成本只是1.6，节约了0.4人的成本。

但我不想当被杀的猪。

第二，知道与达到之间有巨大的鸿沟，这时需要信心。虽然信心很虚，但总得找到一个支撑自己走下去的信仰。

2017年5月，我们彻底过了死亡线，公司开始盈利，业绩增长。这时，一些投资人给我们投了一些资金，现金流总算周转过来，我也不再那么焦虑。

第三，组织结构调整。

而且，裁员也得遵守劳动法，公平公正，有一说一，赔偿金N＋1就是N＋1，不是哪个员工强硬点就给，哪个员工软弱点就不给了。我也告诉大家，公司仍在经营销售，只要收入不断一定能还上钱。虽然供应商会痛苦点，从45个账期变成60个账期，但我们会支付利息。我坦诚和诚实的态度，也赢得了员工和供应商的信任。

试想，当用户在淘宝、京东上买裙子时，选择肯定越多越好；但当用户买痛经药时，还是给她越多选择越好吗？必然不是。再比如，社区中讨论婆媳关系的人比讨论备孕的多，少数就一定得服从多数？其实，虽然备孕用户人群数量少，但他们愿意付出更多时间、金钱，其经济效益是普通用户的几十倍。