我 在成立公司的时候，因为都是计算所的老同事出来，我们的子女，那个年代，最时髦的就是学计算机，我闺女儿子，全是在名牌大学，到美国读的硕士也是电脑方向 的，其他同事孩子也是类似情况，如果他们都进到公司有父亲做后台，这个事就很难管理，很难公平。我干脆下了个决心，大家一致意见，坚决不允许自己子女进公 司，到今天我们没有一个人的子女在公司里，我儿子女儿都挤到别的路上去了。

　　从蒙着打到瞄着打，是我自己觉得提高学习能力的一个过程，再后来就是变成了定战略的方法。要建班子，逼自己进行复盘，同时退得远一点，把做的事重新想一遍，反思的过程其实就是瞄着打的过程。

　　观点1：总裁的使命——让企业活下去

　　观点2：选择业务模式，在试错中不断调整

　　解读：

　　什么是长板，什么是短板，总裁一定要分清楚。短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势。如何补短板？总裁不能不管长板短板，一屁股坐在那上面，你得坐在你水桶的上边不停的看，看这个模式是不是装水最多的模式，然后要看缺哪块，怎么去补。

　　解读：

　　观点3：解决长短板问题，要对水桶的板心中有数

　　解读：

　　衡量一个业务模式是否可行的时候，要在不断地试错中总结调整。把原来的事情做好了以后，要吃着碗里的看着锅里的，不断的复盘，了解情况进行调整，切忌死做，要边做边寻找更合适的模式。尤其互联网企业，发现还有一个更好的营利模式在边上等着，要考虑是不是往那边去调。

　　如果有志气的CEO，实际上目标是在不断挑高的，他不可能一下子定得很高，那可能就踏空了。远处的是方向，我们现在要到美国、要到洛杉矶，开着船去，立刻把航道定得特死，不可能的。远处就是往东开，那是个方向，近处的是目标，而这个目标本身是要不断挑高，有个愿景。

　　我 大学毕业那年是1966年，毕业分配到计算所来工作，改革开放以后，科学院的院长提出来说，希望研究人员下海办企业的时候，大多数科技人员是被院长给逼出 来的，我是真正愿意出来的。我其实当时出来的一个最主要的感觉就是，要试试自己，看看自己的人生价值到底我有多大能耐。后来联想从汉卡做到代理PC，然后 自己做自己品牌的PC，从中国最大的PC厂商变成全球最大的PC厂商。如果我从计算所一出来就说，我想做把电脑做到世界那是做梦，一定是一步一步往前走。 如果有志气的CEO，他实际上目标是在不断挑高的，不可能一下子定得很高，那就踏空了。

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　　联想之星创业CEO特训班第八期（简称“星8课”）开班第一课上，柳传志分享了《总裁是怎样炼成的》讲课全案，这篇文章既有观点又有案例，分享给你。

　　创业企业的领导人一开始的时候，要对企业里的每一项，就是每一块板做到心中有数，当这个企业形成规模以后，你还真的不能就在某一块板上，扎在那儿不动。

　　“以身作则不是决定事情成败的重要条件，而是唯一条件“，做创业者、当总裁，你要自己做不到的事你还叫别人去做，这事肯定不行。

　　观点1：要把重要紧急的事提前化解

　　案例：这件事我提前十几年前做了

　　今天吃着碗里的饭，一定要记住看着锅里的饭，因为不确定的环境在变化，其实这也是一个瞄着打的过程。

　　案例：香港联想的教训

　　联 想控股投资的拉卡拉，原来是一个做支付的企业，做支付做多了以后掌握了更多的数据，就可以做征信，做完征信以后，有了征信的基础就可以做小贷，发现小贷的 利润最高。所以当把原来的事做好了以后，吃着碗里边的，看着锅里的不断调整，这也是总裁调整的内容，拉卡拉就是这样转到今天的这个模式的。

　　一定要自己来管理自己的时间，你要来决定到底干什么，要不然很容易被具体事务牵着走，让别人管理你的时间。一个到两个礼拜，抽两个小时到半天，把你所做的事好好的仔细想想，做的这些事，到底是不是跟你原来做的目标是相对应的。你要尽量的把一些重要紧急的事提前化解为重要而不紧急的事，这样的话你就会觉得逢山就有路，遇水就有桥。

　　联 想创业初期，我们摸索的道路是做一个自己的产品，叫联想式汉卡，就是联想汉字系统。然而仅仅做汉卡是生存不下去的，把它插在PC机上，再卖PC机本身才能 有更大的营利，于是我们就想办法把做汉卡发展成为做PC机的代理。但是一直做代理还是无法长久生存，我们得有自己的PC机。说起来容易，中间要走很多很难 的路。

　　解读：

　　案例：此拉卡拉已非彼拉卡拉

　　另外你会发现，你在制定目标并执行的过程中，一个人做不了，你需要建一个班子，同时还要不断逼着自己去复盘。我看曾国藩的书里面，说曾国藩打完一场仗以后，盘着腿往那儿一坐，把香点完，大概几个时辰，其实就是反思的过程。

　　我 看施振荣写的一本书叫《再造宏碁》，里面有一个故事，宏碁做到一定规模的时候，从IBM请了一位高管来做总裁，帮他们做整个业务体系的调整，但一年之内就 走了。原因是原来的创业者们有很大的能量，新总裁来了彻底想按照新想法去做，然后就融不进去。所以要融进去，你要注意某些问题，别进入新公司就一下子完全 按你的东西弄。

　　案例：如果我刚出来创业就说这样的话，那是做梦

　　观点1：空降总裁如何融入企业

　　观点2：以身作则是决定成败的唯一条件

　　马 云有句话说得其实挺对，小公司怕野狗，大公司怕小白兔。什么叫小公司怕野狗，野狗就是猛能挣钱，猛能够，但是几个野狗到一块，还没有挣钱内部就掐起来了， 这个公司实际上你控制不了。什么叫大公司怕小白兔，大家都特别遵守企业文化，特别爱公司，就是不努力，不创新，这也是问题。

　　我是中 国企业家俱乐部的主席，这个俱乐部有谁？马云、王健林、刘永好，大家在一块开会有一条，迟到就罚款，在美国的时候，迟到一分钟一百美元。每年就一次开会必 须要到，不到就罚20万，不管是谁，大家都高声拥护，这样所有的人都感到很公平，所以我觉得以身作则也是做总裁非常重要的一条原则。

　　总裁的使命首先是让你的企业活下去，要有营利，而且营利能够持续增长；同时要随着周围环境的变化调整。当 你选择好一个模式以后，外部环境会逼着你不断调整，可能是政商环境、国家政策，更多来自同行的竞争中新技术创新和业务模式的创新。总裁本身要定战略，包括 定目标、方向、路线等等，还要能够执行。业务模式的一系列配套内容，包括组织架构、激励人员、上下游关系等等全要总裁考虑。

　　解读：

　　观点2：总裁要不断挑高目标、敢担当

　　从 做汉卡，到做pc机代理，再到自己生产PC机，原来我们走的是一条所谓贸工技的路。而这条路本身，实际上是不断试错的过程。有很多很多的具体细节，而这些 细节每一步对错都要反复地去琢磨，因为一步错了后面可能整个就错了。所以每做一步的时候都要想，原来往那儿走的方向到底对不对，你还要衡量有没有这个执行 能力，再往那儿迈进。

　　观点3：提高学习能力，从蒙着打到瞄着打

　　案例：学习曾国藩

　　如 果联想控股不是在2000年2001年进入到新的领域的话，仅靠联想集团一家，现在可能就很难受，他们并购IBM PC业务的时候我就真的不敢表示同意。但管理层非常想做，谁都知道是九死一生，死的可能性非常之大，之所以后来敢做，其实还是因为联想控股在其它领域还有 布局。联想控股转型从财务投资进入到战略投资、到多元化领域，真的是提前把重要的事在十几年前做了。从这个角度上讲，我的任务很清楚，下面有的是能人干， 我多提前想点这些事。

　　解读：

　　请有能力的进企业，能不能合到一块工作，这个其实挺重要，就是你基本上得有一个文化规范，哪怕有一个最简单的基本价值观。他们为什么到你这儿来，图的是什么，你得把这个想清楚，然后有一个基本的规矩，简单讲就价值观一致。

　　解读：

　　解读：

　　当 年联想在卖主机板的时候，当时香港那个总经理卖得不好的时候，他就觉得可能是销售的问题，在销售那个地方蹲点，蹲点以后他就说，从销售的角度上看，是设计 者设计的东西不符合市场需要。过两天，他又到研发那儿蹲点，然后又说，是销售的人不会卖。实际上他没太弄明白，到底问题出在什么地方。所以明白事儿的总裁 还是应该首先能弄明白到底企业面对的是什么问题，是营销的问题、研发的问题还是技术后台的问题，总裁要根据具体情况弄明白企业长板短板。各个企业的情况是 不一样的，但是总裁一定要分清楚，哪个地方是你真的薄弱环节，那块你不弄好了，你长板的优势发挥不出来。

　　新的总裁要注意必须遵守原有的企业文化，得遵守原来有关的模板。我们叫入模子，模子就是说，像一个模板一样，你这个企业本身得有一个模板，新来的总裁你要立得住，你得遵守原来有关的模板，即使不合理可以改模板，但不能上来你就彻底推翻。

　　案例：只是个开始．．．．．．