所以，当把原来的事做好了以后，吃着碗里面的，看着锅里的，不断进行调整，这也是总裁需要考虑的内容。在这个过程中，怎么了解自己这个目标到底对不对，这需要总裁自己的判断，在做的过程中不断复盘，了解情况，进行调整。别死做，一边做着，一边要看，看旁边是不是还有更好的东西，可以往那边转的。我有几个做互联网服务的朋友，其实都是转来转去，转到了更合适的模式。

　　第三个标准，是非财务指标。比如说风险的规避，比如说品牌，比如说社会责任，比如说对一个产业或者对市场的贡献。可能现在拿不到财务指标衡量，但是做这个是对的事情。

　　一方面，创建企业，在决定一个业务模式行和不行的时候，要按照预定的计划去做，不断试错、总结、调整。

　　柳传志：吃着碗里的，看着锅里的

　　在现在这个情况下，（这一点）有很特殊的意义。我们周围的环境，不确定性因素是非常大的。我1984年出来创业的时候，情况也在变，但今天的不确定性因素就更大。当你选了一个模式以后，走着走着会发现可能国家的政策有改变，同行在竞争中，新技术创新，还有业务模式的创新，都逼着你要马上进行调整。总裁作为企业的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。

  　1、总裁的使命是什么？

　　总裁就是总是可以被裁掉的人。为什么总是可以被裁掉？就是因为总裁一个最重要的使命，就是要先产生业绩。当你没有业绩的时候，整个公司就没有了存在的依据了。

　　第三个使命，总裁必须保证企业在不同的阶段，要很明确的做出不同的选择。我现在也在当CEO，和大家不太一样，我这个企业已经很大了，而且我们在行业中第一的位置上很久了。很多人都觉得空降CEO，就要表现出自己个人的魅力，其实是不对的。最重要的是要跟这个企业，和这个行业要融在一起。我就要理解这个行业到底什么东西最有价值，如果这个东西没有价值，是不是要调整？在不同的时期做不同的事情。我们是做饲料的，我来了之后发现饲料不赚钱，是成本，最重要的应该是做食品的安全。就像柳总刚才说的，总裁在任何一个阶段，做什么样的选择，其实这是你要做的事情，也是你们的使命。

　　在整个经营过程和发展中，作为总裁的确有一个最重要的使命和责任，就是保证方向是对的。一旦这个错了，整个企业就毁掉了。但是方向对这件事，说起来很容易，我们做的时候就非常难，比如说“定战略”。战略是什么？就是选择对的事做，不是把事做对，选对的事做是战略，把事做对是管理。

　　我们评价方向对不对，都由目标来牵引。这个目标是什么？有三个：

　　联想刚一出来的时候，做了一个自己的产品，就是联想汉字系统，仅仅做它是生存不下去的，把它插在PC机上，卖PC机赚的钱比那个多，比光做汉卡要多。于是，我们就想法发展成为做PC机的代理。再做下去，一直做还是生存不了，变成我们得有自己的PC机。说起来容易，中间要走很多很难的路。但如果没有这个变化，联想早就死了。

　　不能回答经济价值的方向，你还要做，我就给你第二个目标，就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。也许暂时是不赚钱的，但是如果可以让利益相关者的价值最大化，包括员工，包括投资者，包括上下游的合作伙伴，这个如果做得到，那么我们也认为那件事是对的，方向是对的。

　　我们本着一个重要目标，就是盈利，要看经济指标。但是这个指标在实现的过程中，到底是不是按照预定的要求去做，怎么去衡量？这是总裁要认真去考虑的。

　　陈春花：判断方向对错的三个标准

　　柳传志：让企业活下去

　　但是有了这个调整以后，你自己的内部组织架构，你的人员，你的激励方式跟得上吗？这些事总裁都得考虑。我们定一个目标，我们想做一个什么业务，能达到一个什么目标，在这种情况下，今天这个业务模式，同行竞争逼着我们改变。我们内部的东西是不是能跟得上，你改模式，执行不了也是不行的。因此，我们把定目标、方向，这些东西如果称之为战略的话，还要能够执行，这个也需要总裁考虑。总裁要让企业活下来，活下来就得有合适的业务模式，和业务模式配套的一系列内容，包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等，都需要总裁考虑。这就是最最简单的事，自己先活下来再说。

　　在实现预定指标的过程中，因为我们讲的是创业企业，不断的试错挺重要。每次做完，都要总结一下看是不是按照预定的方向走，方向对不对，做的过程中要不断的总结，达到目标了以后，还要吃着碗里的，看着锅里的。

　　选择对的事做，到底什么是对的事？我们评价这个方向对与不对，有三个标准，如果了解了就不会错得太大。